1С: Консалтинг

В сьогоднішній економічній ситуації багато керівників компаній шукають резерви у вдосконаленні організаційної структури. Сумнівів немає: правильно організована взаємодія між співробітниками і підрозділами здатна істотно підвищити ефективність бізнесу.
Але чи є структура первинною або повинна лише працювати на інші, більш загальні і високі цілі компанії? Постараємося відповісти на це питання, проаналізувавши життєвий шлях типової російської компанії.

Наша компанія з’явилася на комп’ютерному ринку на початку 90-х років, в період становлення російського бізнесу. Перші успіхи були пов’язані з постачаннями комп’ютерної техніки на корпоративний ринок.
Завдяки заповзятливості засновників, був швидко сформований стартовий капітал, організовано власне «виробництво викрутки», придбаний офіс в престижному районі Петербургу, сформований невеликий колектив співробітників.

Якось непомітно з’явилися торгові партнери: агенти, ділери, посередники. Сама собою народилася ідея використовувати вдало розташоване приміщення для організації роздрібних продажів, а офісних співробітників перемістити поверхом вище.

Не дивлячись на такий різноманітний бізнес, структура комерційного блоку компанії залишалася досить аморфною, зони відповідальності співробітників розмитими, має рацію і обов’язки неформалізованими. До середини 90-х років компанія бадьоро вступила в свою першу кризу розвитку, що іменується по класифікації И. Айзедиса «кризою керівництва», а по класифікації Л.
Грейнера «кризою лідерства».

Read the rest of this entry…

Економічна криза – час створення кадрового резерву на майбутнє

В умовах економічної кризи кадрова політика компанії повинна бути максимально вивірена і направлена, в першу чергу,

• на ефективну роботу співробітників,
• на оптимізацію штату.

Керівництво не може максимально скористатися прихованими резервами, якщо відсутня об’єктивна інформація відносно показників ефективності роботи персоналу, немає аналітичних звітів про динаміку зміни ФОТ і обчислених податків, не ведеться оцінка непрямих витрат, наприклад, на залучення і навчання персоналу, немає моніторингу фактичних відхилень вироблення від планових.

Застосування інструментів типової конфігурації « Зарплата і Управління Персоналом » надасть істотну допомогу керівництву компанії в ухваленні своєчасних рішень.

Read the rest of this entry…

Окрім нематеріальної підтримки, важливим антикризовим інструментом для багатьох компаній є зміна системи матеріальній мотивації . І тут часто виникає ряд труднощів. З одного боку, показники, які були важливі в стабільний період, в кризі втрачають свою актуальність, а це спричиняє за собою необхідність коректування всієї системи оплати праці.
З іншою, до ефективна система оплати повинна відповідати наступним вимоги:

• стимулювати співробітників на виконання цілей, поставлених керівництвом компанії;
• бути «екологічною»:

• співробітники повинні розуміти з чого складається їх дохід, що чекає від них компанія, якими діями вони можуть вплинути на збільшення своєї оплати праці;
• бути «прозорою» для виконавців, для цього часто в систему мотивації закладається можливість самостійного розрахунку співробітником поточного заробітку і прогнозування суми своєї зарплати за підсумками місяця;
• збалансована схема мотивації співробітників повинна бути вигідною як компанії, так і самому співробітникові.

Розробка системи мотивації з урахуванням всіх необхідних вимог непросте і ресурсоємне завдання. Основні труднощі виникають при необхідності швидкої модифікації системи оплати праці, що складається з декількох показників.

Як правило, системи оплати праці складаються з двох частин постійна частина (оклад) і змінна частина (бонуси). За рахунок останньої відбувається «настроювання» системи стимулювання персоналу на досягнення значущих для компанії результатів.

У ряді випадків в компанії може виділятися преміальний фонд на підрозділ, який керівник перерозподіляє між співробітниками самостійно через систему КТУ (коефіцієнт трудової участі).

Read the rest of this entry…