1С: Консалтинг

Збираючись відвідати улюблену тещу, що проживає на іншому кінці міста, ми не тільки формулируем мета нашої подорожі, але продумываем стратегію її досягнення (маршрут), а також плануємо і набуваємо необходимые ресурсів (бензин).
Наслідки запізнення на званий обід, звичайно, можуть бути сумними, але все таки в більшості випадків ці втрати куди менш трагічні, чим найбільш вірогідна доля компанії, керівник якої не поклопотався про маркетингове планування, тобто про разработке стратегію достижения цілей в рамках запланированных ресурсів .
У статті описана практична процедура розробки маркетингової стратегії в кризовий період.

Практика розробки стратегії в кризовий період →

Криза, будь він внутрішнім або зовнішнім, примушує людей вчитися, а компанії мінятися. Поки компанія приносить прибуток, і немає натяку на проблеми, власник і директор навряд чи готові до серйозних змін.

Низька ефективність в бізнесі (як і прихована хвороба), небезпечна тим, що під час кризи вона загрожує не тільки стійкості, але і самому існуванню компанії. До того ж, мало хто любить загартовуватися, робити щеплення і застосовувати профілактичні заходи.
Перше, що приходить в голову під час нездужання – прийняти аспірин (для компанії – відмовитися від інвестиційних проектів, скоротити рекламу і частину співробітників), щоб прибрати симптоми, часто не вирішуючи глибинні проблеми бізнесу. Логіка точкових, термінових заходів під час гострої фази кризи здається цілком виправданою.
Проте, «симптоматичне лікування» призводить до того, що коли потреба в глибоких, структурних змінах стає для всіх очевидною, у компанії не вистачає ні ресурси, ні час на серйозні зміни.

найскладніше, на мій погляд, в управлінні – це орієнтація на потребі ринку (читай – клієнта) і мотивація персоналу. Скільки копій зламано у пошуках ідеальної системи мотивації, скільки статей написано, а ефективність персоналу в Росії як і раніше, одна з найнижчих в світі.
Гуру менеджменту Пітер Друкер в книзі “Завдання менеджменту в XXI столітті” передрікає прорив в ефективності людської праці, що приведе до багатократного скорочення числа що працюють при зростанні ефективності підприємства. Зараз 2009 рік і економічна криза вимагає ефективного управління, але рішенням цієї задачі в Росії можуть похвалитися небагато компаній.
До кризи, зростання зарплатових очікувань було куди швидшим, ніж зростання віддачі від співробітників. Економічну кризу охолодив перегрітий ринок праці, і це час для того, щоб звернутися до досвіду західних колег в частині підвищення ефективності роботи свого підприємства.

Перше, що приходить на думку керівникові під час кризи – оптимізувати витрати на фонд оплати праці, тобто скоротити, відправити до відпусток, звільнити. Але, якщо вдуматися, основну цінність в бізнесі, створюють люди, їх знання, навики і таланти. Конкурентоспроможність підприємства визначається її співробітниками.
Причому велику цінність створюють саме найбільш високооплачувані («дорогі») співробітники, а заощадити багато на низькооплачуваних працівниках навряд чи вдасться. Помилково вважати, що талановиті і ефективні фахівці не зможуть знайти собі застосування в змінних умовах. Вони, мабуть, швидше за інших уміють адаптуватися, і досягати особистого успіху в нових ситуаціях.
Ті, компанії, які зможуть швидко перебудуватися під нові кризові умови, зможуть узяти собі в штат висококваліфікований персонал, що потрапив на ринок праці в результаті буму скорочень. А при умілому керівництві талановиті співробітники, поза сумнівом, приведуть компанію до лідерства на ринку.
Отже, якщо Ви в кризовій ситуації вибираєте стратегію лідерства, тоді потрібно зробити упевнений крок у бік змін в бізнесі і підвищення ефективності існуючого персоналу.

Боротьба за ефективність Час діяти →

У цій статті будуть стисло розглянуті методи оцінки і розрахунку витрат на фінансування бізнесу в галузі крупнооптової торгівлі на різних рівнях обліку. Стаття написана на досвіді автоматизації обліку в декількох крупних торгових (трейдерських) компаніях.

• Витрати по фінансуванню на рівні управлінського обліку
• Витрати по фінансуванню на операційному рівні
• Розрахунок планових витрат на фінансування операції
• Розрахунок фактичних витрат на фінансування операції
• Програма «Управління оптовою торгівлею»

Витрати на фінансування – це вартість залучення зовнішніх (або відвернення власних) грошових коштів під торгову діяльність.

Для галузі оптової торгівлі, яка не пов’язана з виробничою діяльністю і яка, як правило, не має на своєму балансі дорогих активів (наприклад, ОС, НМА і т.п.) витрати на фінансування торгівлі складають основну частину всіх витрат. На діаграмі показана типова укрупнена структура витрат крупнооптової торгової компанії.

Витрати на фінансування бізнесу в галузі крупнооптової торгівлі →

Для менеджменту багатьох російських компаній в період нестабільної фінансової ситуації питання підвищення ефективності роботи, пов’язаної з управлінням фінансами, стоїть особливо гостро. Особливого значення набуває контроль руху фінансових потоків на підприємстві.
Підприємствам важливо розуміти, де можна знайти дефіцитний фінансовий ресурс для підтримки бізнесу, як оптимізувати фінансові потоки, тим самим зменшити ризики зниження ліквідності і виключити вірогідність касових розривів.

Але не варто забувати, що фінансова криза – річ проходить. При цьому ефективне управління фінансовими ресурсами важливе не тільки в кризовий період, але і на будь-якому етапі розвитку бізнесу, а особливо – в період інтенсивного підйому, розвитку підприємств.
В умовах зростаючого об’єму фінансових потоків підприємству необхідно вибудовувати систематичну роботу по їх аналізу і перерозподілу, зуміти найвигідніше розпорядитися такими, інвестуючи засоби в проекти, орієнтовані на стратегічний розвиток.
Адже не секрет, що безсистемне фінансування, не пов’язане із стратегією розвитку компанії, веде до «розбазарювання» засобів і зниження темпів зростання. «Як розпорядитися фінансовим ресурсом з найменшими витратами і найбільшою вигодою для бізнесу?» – на таке питання доводиться відповідати керівникам багатьох підприємств, що інтенсивно ростуть.

Незалежно від причин, які примушують задуматися керівництво компаній про побудову і/або оптимізацію на своїх підприємствах систем управління фінансами, «тривожними сигналами», що говорять про необхідність вживання термінових заходів в цьому напрямі, можуть бути:

• відсутність прозорості розподілу фінансових потоків;
• недостовірна або невчасна інформація про фінансовий стан компанії (залишки по рахунках, стан дебіторської і кредиторської заборгованостей і їх структура, фінансові вкладення і т.д.);
• відсутність систематичного контролю руху фінансових потоків, контролю над операційними витратами по управлінню фінансовими потоками (витрати на розрахунковий-касове обслуговування банків, відсотки по кредитах і т.д.)
• відсутність єдиної політики в управлінні фінансовими потоками (дублювання функцій різними відділами, відсутність або недотримання при платежах їх пріоритетності і т.д.)
• труднощі прогнозування руху фінансових потоків і фінансового стану компанії (коли і в якому об’ємі поступлять грошові кошти від покупців, чи достатньо буде цих засобів для погашення платежів або є необхідність залучення додаткового фінансування і т.д.)

Усунути ці чинники або значно понизити їх вплив можна шляхом виділення на підприємстві окремої структури, метою діяльності якої була б оптимізація фінансових потоків. Як правило, таку службу називають «казначейством».

В нашій статті «Роль і завдання казначейства на підприємстві» ми детально розглянули функції казначейства і форми його організації на підприємствах різних типів.
У даній статті ми спробуємо розглянути основні етапи створення такої структури на підприємстві і проаналізувати, які ресурси необхідні для цього, з якими труднощами підприємство може зіткнутися в процесі організації казначейства, які ризики необхідно врахувати, розробляючи план створення казначейства в компанії.

Організація системи комплексного управління фінансовими ресурсами вимагає серйозної методологічної роботи по регламентації основних процесів функціонування казначейства, впровадженню розробленої методології і інструментів, за допомогою яких створений підрозділ зможе здійснювати свої функції.

В цілому, процес створення казначейства умовно можна розділити на 2 основних етапу:

Створення казначейства на підприємстві якою дорогою підемо →

Сьогодні вже ні у кого не виникає питання, чи потребує контролю дебіторська заборгованість . Або контролювати або взагалі її не мати. Вибір тільки такий.

В множині з’явилися навчальні посібники – паперові і електронні, такі, що розповідають про нескінченні коефіцієнти і індекси, розрізи і аспекти вимірювання заборгованості.
Отже будь-який нефінансовий менеджер, прочитавши всі ці рекомендації, мимоволі впаде в замішання: вимірювати і, головне, контролювати заборгованість по всіх пропонованих параметрах – життя не вистачить, не то що робочого часу. Адже дебіторська заборгованість далеко не єдина область контролю і управління.

Кількість показників – не єдина проблема. Не менш важливе питання – їх причинно-наслідковий зв’язок, їх взаємообумовленість. Необхідно розуміти, як знайти причини незадовільного стану того або іншого показника, як знайти важелі впливу на нього, як, покращуючи одне, не зіпсувати інше.

При цьому треба пам’ятати, що дебіторська заборгованість тільки «підраховується» фінансовими менеджерами для розуміння ефективності управління оборотним капіталом. Створюється дебіторська заборгованість і, отже, управляється менеджерами нефінансовими.
Тому, пробачите за тавтологію, показники повинні бути «показовими», тобто що легко інтерпретуються в контексті оперативної діяльності підприємства і декомпозіруємимі до рівня співробітника і контрагента.

Параметри дебіторської заборгованості в контексті діяльності підприємства →