Останнім часом одній з самих затребуваних послуг в області IT-консалтингу сталі роботи по IT-аудиту. Згідно оценкам компанії “ФБК” , сьогодні 3 з 5 підприємств замовляють послуги в області IT-аудиту. Підприємства все частіше запрошують зовнішніх консультантів для проведення незалежної оцінки стану IT-інфраструктури.
аудит, замовник, оцінка, ризик, Введення
Даний матеріал застосовний до компаній будь-якого розміру і профілю, як до замовників ІТ послуг, так і постачальникам. Питання скорочення ІТ витрат для замовників послуг, і зниження собівартості послуг для постачальників є завжди украй актуальним. У кожній зрілій області діяльності людини сформовані свої еталонні моделі, які консолідують всі досягнення по напряму.
Для ІТ послуг такий досвід зібраний в бібліотеці передового досвіду ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Ми користуватимемося поряд термінів цієї бібліотеки.
Вже стали загальним місцем міркування про значення ІТ, що постійно росло, послуг в економіці підприємства і, відповідно, про зростаючу цінність автоматизації діяльності в області надання цих послуг. Проте, якщо подивитися на проблему очима реального ІТ менеджера, з хорошими інструментами тут непросто.
Функції ІТ служби, в автоматизації яких наш менеджер може бути зацікавлений, багатообразні. Це, в традиційних термінах, і бізнес-моделювання, і управління проектами (в основному, проектами розробки і/або впровадження додатків), і управління вимогами користувачів, і бюджетування, і коє-то ще.
Виникає здорове бажання зняти з полиці якийсь програмний продукт, що охоплює всі ці функції в єдиному інформаційному середовищі, оскільки інтуїтивно зрозуміло, що функції тісно взаємозв’язані і мають багато загальних інформаційних об’єктів. Але тут-то і заковика. Найбільш просунуті знавці інформовані про лінійку IBM Rational.
Це дійсно концептуально (і багато в чому програмно) цілісний багатофункціональний інструментарій, що охоплює практично всі перераховані вище розділи, хоч і з явним ухилом в управління розробкою нових продуктів, що для більшості ІТ служб не так актуально. Але з полиці його так просто не знімеш – важкуватий буде. Коштує дорого, упроваджується непросто.
Звичайно, для 98% Top500, де він, за даними IBM, використовується, це, мабуть, не проблема. Але для тих підприємств, де вартість оволодіння їм запросто може перевищити весь річній ІТ бюджет, IBM Rational рішенням не є. І що тоді?
Існують, звичайно, розвинені інструменти по окремих функціональних розділах. Для бізнес-моделірованія – ARIS, BPwin, та ж Rational Rose. Для управління проектами – Open Plan, Primavera, MS Project. Для управління вимогами – скажімо, HP Open View.
Але, по-перше, інструменти теж, здебільшого, важкуваті, по-друге, розрізнені, інформаційно між собою не зв’язані, цілісний процес самі по собі не організуючі. І в третіх – що особливо відноситься до інструментів бізнес-моделірованія, – мало практичні.
Хоча той же ARIS позиціонується і як інструмент візуалізації, і як початковий матеріал для автоматизації, нам важко собі уявити практикуючого менеджера, який в звичайному житті буде його для цієї мети комплексно (понад одной-двух картинки) використовувати.
Та і трудомісткість опису об’єкту тут така, що оний опис для працюючого бізнесу свідомо втрачає актуальність задовго до того, як буде складено.
Так що ж робити? А виходить, що бог на душу покладе. Брати якісь шматки перерахованих інструментів, на швидку руку зшити їх суворими нитками незамінного Excel, і, у міру сил, жити.
Існує ще, звичайно, дуже модне нині слово ITIL і багатообразна активність навколо нього. Але бібліотека ITIL сама по собі не програмний інструмент – це лише обширні текстуальні збори знань і підходів до управління ІТ діяльністю.
У ній є речі безперечні, зустрічаються і спірні, в ній, в додатку до будь-якого конкретного об’єкту управління, свідомо виявляється багато надмірного, оскільки це збори саме і задумано з орієнтацією на максимальну повноту обхвату всього можливого і неможливого.
З нього можна черпати ідеї для створення тих або інших локальних інструментаріїв (що має місце), воно може формувати стиль мислення і світогляд, але, повторюваний, це все ж таки не продукт, який можна встановити на комп’ютер. Отже, і проблеми управління конкретною ІТ службою знайомство з ним саме по собі не вирішує.
Використання потенціалу ІТ як стратегічного ресурсу бізнесу – навряд чи хтось сьогодні сперечатиметься з важливістю цього твердження. Для серйозних фірм – внедренцев ІТ рішень воно стало майже визначальним гаслом у взаєминах з потенційним замовником. Але як реалізується цей потенціал в реальних проектах?
автоматизація, завдання, замовник, мета, рішення,Існує два підходи до впровадження корпоративної інформаційної системи (далі КИЦЬ) підприємства. Перший підхід, поширеніший на сьогоднішній день, полягає в тому, що компанія доручає виконувати впровадження КИЦЬ сторонній компанії – консультантам, внедренцам.
Не вдаючись в подробиці, відзначимо, що основна перевага такого варіанту полягають в тому, що компанія-підрядчик, володіючи необхідними компетенціями, технологіями і досвідом, здатна якісно виконати роботи і нести відповідальність за кінцевий результат.
Проте, останнім часом росте число компаній, які упроваджують (або планують впровадження) КИЦЬ власними силами. І справа тут зовсім не в тому, що такий підхід дає непогану економію засобів підприємства на впровадження (Малюнок 1).
Малюнок 1. Співвідношення витрат на впровадження КИЦЬ при виконанні робіт силами консультантів («консультант») і власними силами компанії («самі»).
Під етапом «Впровадження» на малюнку розуміється комплекс робіт, що включає: проектування, розробку і тестування, створення документації, дослідну експлуатацію і власне управління проектом.
Є і інші переваги.
По-перше, при впровадженні КИЦЬ власними силами компанії існує можливість (підкреслимо – можливість, але не закономірність!) виконати проект в коротші терміни. Це може досягатися, зокрема, за рахунок активного залучення персоналу компанії з найраніших стадій проекту, слідством чого є скорочення термінів проекту на пізніших стадіях – дослідній експлуатації.
Очевидно також, що оскільки команда впровадження складається з своїх співробітників, то при самостійному впровадженні потрібний значно менше часу на освоєння командою впровадження специфіки бізнесу компанії. Що також є можливістю для скорочення термінів. Але і це не найголовніше.
Істотнішим є те, що в процесі впровадження КИЦЬ можуть відбутися зміни в бізнес-процессах або в структурі компанії, що спричиняють за собою зміни в цілях і завданнях проекту впровадження КИЦЬ.
У цій ситуації, якщо проект впровадження КИЦЬ виконує сторонній підрядчик, то виникне необхідність в перегляді умов договору (зазвичай за ініціативою підрядчика, який не вважає за можливе виконувати збільшений об’єм робіт в рамках того ж бюджету), узгодженні нових умов і т.п.. Що, власне, і приводить до затягування термінів.
У випадку, якщо впровадження виконується силами самої компанії, то масштаб проблеми буде значно менше.
По-друге, при самостійному впровадженні силами компанії може бути забезпечена спадкоємність технологій і методичних рішень, напрацьованих компанією і втілених в системах, що використовуються компанією. Іншими словами, все те краще, що є в старих системах, може бути перенесене в нову. У ситуації ж, коли нову систему упроваджують сторонні консультанти, це навряд чи відбудеться.
Думка про необхідність розбиратися з функціональністю і логікою чужої системи, найчастіше, ентузіазму у підрядчиків не викликає.
І, нарешті, відзначимо те, що при впровадженні КИЦЬ власними силами у компанії виникає можливість здійснювати і подальшу підтримку, і розвиток КИЦЬ самостійно, забезпечуючи собі тим самим відносну незалежність від підрядчика. Цю обставину теж необхідно приймати до уваги.
Проте, при такій кількості об’єктивних переваг, безумовно, існують і ризики. І в першу чергу – ризик того, що компанія не готова виконати проект впровадження КИЦЬ. Що означає готовність компанії до самостійного впровадження і як її оцінити?
Необхідними умовами для того, щоб компанія змогла упровадити КИЦЬ самостійно, є:
1. Розуміння вищим керівництвом компанії цілей впровадження КИЦЬ.
2. Наявність у компанії ресурсів, в першу чергу – персоналу, який може скласти основу проектної команди.
3. Наявність сильного лідера, що є ініціатором і натхненником проекту.
4. Готовність співробітників проектної команди працювати багато і напружено ради великої мети («готовність до подвигу»).
За відсутності розуміння з боку вищого керівництва, команда впровадження може опинитися без опори і підтримки. За відсутності людських ресурсів, здатних присвячувати проекту від 20% до 100% свого робочого часу (залежно від ролі в проекті), компанія проект «Не потягне». У такій ситуації доцільно доручити виконання робіт сторонньому підрядчикові.
Наявність сильного лідера додатково мотивує персонал компанії до впровадження. Лідер – ініціатор і ідейний натхненник проекту, віруючий в його успіх, здатний повісті за собою команду. (Малюнок 2). Якщо такої людини в компанії немає, то вірогідність успішного завершення проекту невелика.
Малюнок 2. Мотивація персоналу при впровадженні КИЦЬ в компанії.
Таким чином, зваживши все «за і проти» кожного підходу, компанія повинна ухвалити рішення, враховуючи і власні можливості, і існуючі пропозиції з боку консультантів.
впровадження, киця, команда,